Pour que le management sorte de l’angle mort des médias

Le management est souvent considéré comme le point noir des médias, principalement en raison du manque de formation pour les personnes qui se retrouvent à diriger des équipes journalistiques. Pourtant, plusieurs situations peuvent amener des journalistes à occuper des postes de direction et à encadrer des équipes.

Une évolution très linéaire

Dans les médias, les postes de managers sont souvent occupés par des journalistes et considérés comme des promotions plus que comme une volonté à diriger une équipe. Une vision de la carrière très linéaire, que l’on ne retrouve d’ailleurs pas que dans le secteur des médias. « On voit souvent la position de manager comme une progression de carrière pour gagner plus, sans que cela corresponde à une envie réelle d’exercer cette fonction. Ce n’est pas le cas chez nous. On a créé une grille des salaires pour éviter cela. Le contre-effet, c’est qu’il est difficile d’attirer des bons managers sans bons salaires », expliquait Jean-Christophe Boulanger, PDG de Contexte, un média indépendant en ligne qui s’adresse aux professionnel·les de la politique, en France et en Europe, dans un épisode de notre podcast Chemins. Dans la majorité des rédactions, on commence stagiaire, et puis on passe pigiste, puis journaliste permanent·e, chef·fe de service, rédacteur·ice en chef adjoint·e, rédacteur·ice en chef… C’est ainsi que cela fonctionne, et les habitudes ont la vie dure.

Sauf que de plus en plus de rédactions, qu’elles soient indépendantes ou non, jeunes ou plus établies, sont pointées par leurs salarié·es et ex-salarié·es pour leur management inexistant au mieux, toxique au pire. Cette critique s’étend également aux écoles de journalisme. Dans les deux cas, les mêmes termes reviennent régulièrement : culture du surinvestissement, métier-passion, épuisement, souffrance psychologique.

Veiller au bien-être des équipes

Dans le cas spécifique des créateur·ices de médias, il est souvent souhaitable que l’équipe se développe au-delà des fondateur·ices eux·elles-mêmes. Ces dernier·ères ont plutôt tendance à lancer leur entreprise médiatique en s’associant avec leurs ami·es, leurs conjoint·es voire des membres de leur famille. Le fait d’accueillir des personnes extérieures et de garantir leur intégration au sein de leur média peut donc s’avérer complexe, car ces individus n’ont souvent pas la même expérience, les mêmes habitudes ou la même culture.

Ce cas soulève également des questions concernant l’engagement au sein du média. Lorsqu’une entreprise est encore jeune, les associé·es ont tendance — et c’est souvent par nécessité — à placer le travail avant la vie personnelle pour faire croître l’entreprise et lui donner toutes les chances de succès. Cependant, il est irréaliste d’attendre le même degré d’implication de toutes les personnes qui rejoindront l’équipe plus tard, quel que soit leur poste ou leur type de contrat. 

 « La fin ne justifie jamais les moyens. Les seules personnes qui peuvent prendre des risques sur un média doivent être actionnaires et le faire en pleine connaissance de cause. Par contre, toutes les personnes qui sont subalternes — journalistes, technicien·nes, monteur·ses — doivent être rémunérées et bénéficier de conventions collectives. Une entreprise repose sur ses ressources humaines. Il faut en prendre soin », affirmait Valentin Levetti, fondateur du média en ligne Stupid Economics, dans la deuxième saison de notre podcast Chemins. 

L’idée de « prendre soin » est fondamentale. On peut la rapprocher du concept d’éthique du care [ou éthique de la sollicitude, NDLR.] Il s’agit d’un courant de philosophie morale contemporaine rattaché au féminisme et promu par la psychologue Carol Gilligan dans son livre In a Different Voice. Au cœur de ce principe ; les bases d’un projet de société structuré par l’attention à autrui, avec des valeurs telles que le soin, la responsabilité, l’entraide et la prise en compte des besoins, des relations et des situations particulières. Dans un contexte professionnel, l’enjeu est d’établir de meilleures relations avec ses pairs, et de favoriser le dialogue, le partage d’idées et la résolution collective des problèmes en prenant en compte les intérêts de chacun·e.

Cessons à présent de ressasser des concepts et de soulever les mêmes problèmes en appelant à ce que les choses changent d’une façon ou d’une autre. Concrètement, à quoi les managers peuvent-ils·elles porter attention pour favoriser le bien-être de leurs équipes ? 

Nous avons compilé une série de bonnes pratiques, tirées de notre propre vécu chez Médianes ainsi que des expériences de médias qui exposent clairement leurs pratiques managériales, ou que nous avons pu rencontrer au cours de ces trois dernières années. Certains médias sont donc plus régulièrement cités que d’autres, ce qui ne signifie pas pour autant que nous considérons leur organisation — ni la nôtre — parfaite. Cette liste est amenée à évoluer et à se diversifier. 

1. Bien accueillir les nouveaux·elles arrivant·es

La première idée que de potentiel·les futur·es employé·es peuvent se faire de votre entreprise s’inscrit dans le moment du recrutement. Comment communiquez-vous sur l’ouverture d’un poste ? À quoi ressemble votre fiche de poste ? Quelles sont les différentes étapes de votre processus de recrutement ? Enfin : comment accueillez-vous vos nouvelles recrues au sein de votre équipe ?

• Veiller à la diffusion : A priori, une offre d’emploi ne tiendra pas en un tweet si elle comprend des informations sur l’intitulé de poste, le type de contrat, sa localisation et des informations sur la rémunération. Bref, le strict minimum. Les fiches de poste du média en ligne HugoDécrypte sont réalisées sur l’outil collaboratif Notion — c’est un peu comme un Google Doc — et contiennent des informations claires sur la nature des missions, le profil recherché, l’environnement de travail et le processus de recrutement. Cette clarté est un gain de temps conséquent pour le ou la candidat·e, qui sait immédiatement où il·elle met les pieds, comme pour l’entreprise, qui évite ainsi les entretiens mal ciblés de profils qui ne correspondraient pas au poste.
• Définir un parcours d’intégration : Soigner le processus d’arrivée de nouveaux·elles employé·es prend du temps. Mais une personne bien formée et intégrée à la structure, c’est autant de temps gagné. Une fois le recrutement effectué, il convient donc d’anticiper les premiers jours de votre nouveau·elle collaborateur·ice. Pour cela, il peut être utile de mettre en place un guide de bienvenue permettant de comprendre et d’accéder aux outils, méthodes, usages, valeurs et pratiques de l’entreprise. Chez Médianes, chaque nouvel·le arrivant·e bénéficie d’un·e interlocuteur·ice dédié·e, d’un programme de formations et de rencontres avec chaque membre de l’équipe, et d’une fiche de bienvenue lui permettant de comprendre et d’accéder aux outils, méthodes, usages, valeurs et pratiques de l'entreprise. Cette fiche contient également les biographies de l'équipe, un aperçu de notre organisation et notre charte éditoriale et déontologique. 
• Définir des bonnes conditions de travail : Un nouveau travail, c’est excitant et c’est souvent prenant. Pour autant, il est assuré que l’on travaille bien mieux à tête reposée. Le site d’enquêtes Mediapart a ainsi mis en place des chartes sur le droit à la déconnexion et sur le cadrage du télétravail, en plus d’outils de gestion du temps auto-déclaratifs. Les ressources humaines veillent à leur respect et rappellent régulièrement aux salarié·es de poser leurs congés, nous expliquait Cécile Sourd, directrice générale du titre dans cet épisode de la deuxième saison de notre podcast Chemins.
• Rémunérer correctement : Le bien-être des équipes repose en partie sur une rémunération transparente et équitable, pour éviter les frustrations et les inégalités. Comme le site de critique média Arrêt sur images, établir une grille des salaires que vous rendrez publique est un gage de confiance et de transparence pour vos publics, vos salarié·es et vos potentielles futures recrues.

« La base, c’est de payer les gens correctement. Cela semble évident mais cela ne l’est pas forcément quand tu travailles dans les médias. Créer des fiches de poste très précises aussi, faire des points de parcours. Tous les trois mois, je fais un entretien à 360 degrés avec chacun·e de mes salarié·es. Je donne mes retours, je dresse des objectifs, ce qui a fonctionné, ce qui a moins bien fonctionné. Cela va dans les deux sens : pendant la seconde partie de l’entretien, on regarde comment je peux optimiser les choses, mieux faire, mieux m’organiser en tant que manager. » — Christelle Tissot, fondatrice du média sur la santé mentale mūsae.

2. Permettre à toutes les voix de s’exprimer

Tout le monde n’arrive pas sur un pied d’égalité en entreprise. Aussi, il est fréquent de constater des écarts dans le sentiment de légitimité, qui découlent à la fois potentiellement de l’âge des salarié·es mais également de biais de genre, de classe ou d’ethnicité. 

• Permettre à chacun·e de prendre des responsabilités : Le management horizontal et le féminisme sont étroitement liés en ce qu’ils partagent des valeurs d’égalité, d’inclusivité et de mise en commun. Puisque le féminisme vise à déconstruire les structures patriarcales qui favorisent les rapports de pouvoir, pourquoi ne pas tenter une rédaction en chef tournante, comme Rue89 Lyon et Reporterre ? Un bon moyen de diversifier les approches et points de vue, tout en permettant à chacun·e de prendre des responsabilités de direction.
• Prendre conscience de ses biais : Si je suis une éditrice hétéro, suis-je la meilleure personne pour éditer un texte sur les luttes LGBTQIA+ ? », interroge l’équipe de la revue Censored dans son Abécédaire d’auto-édition féministe. La question est liée à celle des ressources humaines au sein d’une entreprise féministe : qui peut être le ou la plus à même de relire ou de traduire un texte sans le dénaturer avec son propre vécu ? Faire appel aux concerné·es pour relire ce que l’on publie peut être une bonne idée.
• Assurer l’inclusivité en interne : Chez Mediapart, une fonction de vigie et de médiation est assurée par la journaliste Lénaïg Bredoux, responsable éditoriale aux questions de genre au sein de l’entreprise. La journaliste, également en lien avec le service des ressources humaines du média, veille à ce que chaque article publié par Mediapart soit inclusif à la fois dans les termes employés et au niveau des personnes interrogées, et à ce qu’en interne, chacun·e puisse se sentir valorisé·e et respecté·e.
• Se rapprocher des associations : Inspiré·es de l’Association des journalistes LGBTQI+ (AJL) et de l’association féministe Prenons la Une, 160 journalistes ont créé, en avril 2023, l’Association des journalistes antiracistes et racisé·e·s (AJAR) pour s’attaquer au racisme et au manque de représentation dans les médias. L’enquête du SNJ-CGT sur le racisme dans les médias, publiée à l’occasion de leur lancement, révélait que 24,2% des personnes interrogées ont été victimes de racisme en rédaction, quand 47,1% en ont été témoins. Il peut être intéressant de se rapprocher de ces différentes associations (Ajar, AJL, Prenons la une) pour mettre en place des pratiques managériales adaptées à votre média, afin de s’assurer que chacun·e se sente à l’aise dans son environnement de travail.

« Il y a plusieurs années chez Medi­a­part, nous avons mené une petite enquête en interne pour mesur­er la répar­ti­tion du temps de parole en con­férence de rédac­tion. Même si le chiffre est approx­i­matif, nous en avons con­clu que 80 % du temps les hommes pre­naient la parole. Aujourd’hui nos con­férences de rédac­tion sont sou­vent ani­mées par des femmes, et nous avons nom­mé des « vigies » chargées de veiller à ce que per­son­ne ne se coupe la parole, que l’on ne par­le pas trop fort, que certain·es ne pren­nent pas la parole juste pour redire ce qui a déjà été dit. La vérité des chiffres ne suf­fit pas, il ne faut pas que du quan­ti­tatif, c’est surtout la manière dont vous agis­sez ensuite qui compte. » — Lénaïg Bredoux, codirectrice éditoriale et responsable éditoriale aux questions de genre chez Mediapart.

3. Être transparent 

Pages « À Propos », déclarations d’intérêts, contenus sur les processus éditoriaux, conférences de rédaction ouvertes… Face à la défiance de leurs publics, les médias jouent de plus en plus la carte de la transparence. Pourquoi ne pas appliquer ces processus en interne ?

• Créer une page « À propos » claire : Le média d’enquêtes mar­seil­lais Mars­ac­tu pub­lie l’identité de ses parte­naires médias, tech­niques et asso­ci­at­ifs. La page « À Pro­pos » se révèle ain­si utile pour les lecteur·ices mais aus­si pour les collaborateur·ices du média. Reporterre suit la même stratégie et liste les activ­ités édi­to­ri­ales que la rédac­tion pour­suit en par­al­lèle du site : des pub­li­ca­tions, des livres ou encore des parte­nar­i­ats médias qui leur rap­por­tent 3 % de chiffre d’affaires. 
• Publier comptes et déclarations d’intérêts : Depuis 2013, Con­texte analyse l’actualité des poli­tiques publiques français­es et européennes. Dans cet écosys­tème, les sujets abor­dés sont sou­vent sen­si­bles ou peu­vent faire l’objet de défi­ance du pub­lic sur la rela­tion entre les jour­nal­istes et les élu·es. D’où l’importance de mon­tr­er pat­te blanche à ses lecteur·ices avec une charte de déon­tolo­gie. Con­texte a ain­si pub­lié les déc­la­ra­tions d’intérêts du média et le pour­cent­age que détient chaque action­naire dans l’entreprise. Cette transparence, le média professionnel en a fait un argument de recrutement. À l’instar des comptes de l’entreprise, le média de politique publique échange chaque mois avec l’ensemble de l’équipe des choix stratégiques.

• Favoriser le partage d’informations en interne : Chez Mediapart, la conférence de rédaction est ouverte à toutes et tous chaque jour, tout comme les moments forts où chiffres, résultats et projets sont partagés, comme lors des 15 ans du journal.
• Opter pour un modèle participatif : Une Scop est une Société coopérative et participative. Il s’agit d’un modèle d’entreprise où les salarié·es détiennent plus de la moitié du capital et participent aux décisions. En France, Alternatives Économiques, Rue89 Lyon, Le Crestois ou encore Fracas ont adopté ce modèle, qui permet une transparence totale entre les salarié·es actionnaires.

« Par nos convictions politiques et nos expériences respectives, on a vraiment voulu un modèle à rebours de l’entreprise capitaliste qui se distingue par le pouvoir écrasant du capital sur le destin de l’entreprise et de ses salarié·es. Dans un modèle d’entreprise classique, on peut très bien faire ce qu’on veut sur la question de la transparence des comptes, dire aux salarié·es que tout va mal et capter une bonne partie des bénéfices » — Clément Quintard, cofondateur de Fracas et ex-rédacteur en chef adjoint chez Socialter. 

4. Apprendre à déléguer

Confiance, savoir-faire et savoir-être... la délégation requiert des compétences qui sont loin d’être innées, et l’exigence qu’elle requiert alourdit souvent la charge de travail et mentale des managers. Pourtant, chaque partie prenante trouve son compte quand la délégation est optimisée. 

• Former : Cultiver une mentalité d’apprentissage est un moteur de productivité, d’innovation et de fidélisation des salarié·es en entreprise. Trois conditions définissent cette culture : l’ambition, l’acceptation de l’échec et l’autonomie. En pratique, cela signifie donner à chacun·e la possibilité de tirer des enseignements de ses expériences et de rester en apprentissage constant. Des entreprises telles que Etsy concrétisent cette vision en mettant en place des « écoles internes » et en analysant régulièrement les succès et les échecs sans chercher de responsables, permettant ainsi à tous et toutes d’apprendre des erreurs. Cette approche, fondée sur la confiance et la bonne foi des individus, facilite une délégation plus efficace et harmonieuse des deux côtés.
• Responsabiliser : « Le pouvoir de décider appartient par défaut à celui qui fait ». Chez Contexte, on trouve une culture de la subsidiarité, ce qui signifie que la personne en charge est la personne le plus près possible de l'action. Une des valeurs clés qui régit l’organisation, aux côtés de la responsabilisation de chacun·e, de la promotion de l’exigence, et de la recherche d’un équilibre vie privée / vie professionnelle. Intelligence artificielle, questions de genre et d'ethnicité, nouveaux usages : dans la même lignée, créer des groupes de travail avec celles et ceux qui sont les premier·ères concerné·es comme l’a fait le groupe Insider permet d’inclure et de faire évoluer l’interne sur des sujets clés.
• Bousculer ses habitudes : Il peut être enrichissant de déléguer certaines tâches que vous avez l’habitude de réaliser au quotidien. Ce que vous faites de façon routinière depuis longtemps, quelqu’un avec un regard frais pourrait le faire d’une manière différente et peut-être même plus efficace. La délégation ne se limite pas simplement à un transfert des responsabilités. Elle implique aussi d’élargir votre zone de confort et de repenser ce que chacun·e est capable de faire. 

« Nombreux·ses sont celles et ceux qui sont frileux·ses vis-à-vis de la délégation. En cause notamment, la peur de perdre du temps ou que le travail soit mal fait. Cela repose sur une fausse croyance selon laquelle personne d'autre que vous ne peut accomplir la tâche aussi bien. Il s’agit en somme d’une peur de perdre le contrôle. Or déléguer une tâche en exigeant qu’elle soit réalisée exactement comme vous le feriez restreint le groupe à qui vous pourriez demander de réaliser ce travail. En adoptant une posture plus ouverte et en acceptant d’autres approches, vous ouvrez de nouvelles perspectives. » — Juliette Cahen, responsable éditoriale chez Médianes.

5. Pardonner et faire preuve d’humilité

Un bon management trouve souvent sa source dans une culture de l’humilité et de la confiance. Commencer par apprendre à dire « je ne sais pas » et à affirmer qu’un·e manager n’est pas omniscient permet de prendre de meilleures décisions. De quoi créer un climat où l’erreur est humaine, où chacun·e est invité·e à approfondir ses savoir-faire et expertises, et où les réflexions sont davantage collaboratives. 

• Accepter les erreurs : Présent dans l’univers du numérique à travers le rôle du·de la responsable produit, le concept de « prise de décision à grande vitesse » est clé pour créer un environnement où la réalisation et l'acceptation des erreurs sont inhérentes au développement de projet. Celui-ci permet au·à la manager de comprendre les éléments qui n’ont pas fonctionné pour améliorer la stratégie et l’adapter, et à la personne managée de savoir qu’elle a la confiance de son·sa responsable. En pardonnant vite, une culture du mouvement peut s’installer et permet à l’ensemble des équipes de se sentir dans le même bateau, et ainsi faire baisser la pression et améliorer le bien être au travail.

« Le plus important pour vous est d'identifier avec quel type de chef·fe [...] vous allez travailler, idéalement lors de l'entretien d'embauche. Le moyen le plus efficace de le découvrir rapidement est de poser des questions sur ses expériences passées, réussies ou non (mentionnez clairement les deux). Demandez ce qu’il s'est passé, ce qui a fonctionné et ce qu'il ou elle a appris. Si la personne se concentre sur une belle histoire et évoque la joie des parties prenantes en interne, fuyez. Si la personne fournit des exemples concrets d'efforts, de tests, qui n'ont pas vraiment fonctionné et de ce qu'elle a fait après, battez-vous pour obtenir le poste. » — Max Leroy, Vice President of Product chez POLITICO Europe.

6. Partager les informations à l’écrit

Centraliser les informations sur une plateforme collaborative unique et faciliter la prise de note à chaque réunion via un outil de transcription automatique peuvent vous faire gagner un temps précieux et favoriser l'autonomie de chacun·e au quotidien. Mais surtout, en expliquant le contexte et en faisant office de guide au moment de confier le travail à un ou une collègue, vous lui donnerez les clés pour réussir. En partageant à l’écrit le mode d’emploi, l’échéance, les outils, le contexte général, les priorités et le résultat attendus, vous facilitez la réalisation de la tâche à court et long terme.

• Privilégier l’écrit aux réunions : Ordre du jour, compte-rendu écrit (Notion) et vidéo (tl;dv) : comme de nombreuses entreprises du numérique, Médianes est attachée à une culture asynchrone qui permet de gagner du temps et de ne pas passer ses heures en réunion. Cette culture va de pair avec des outils et processus que l’on souhaite les plus clairs possible : échanges en amont à l’écrit avec partage des ordres du jour sur des documents collaboratifs, partage de notes vocales, vidéos explicatives. Une façon également d’être inclusif en interne en laissant la place à chacun et chacune et en responsabilisant davantage les équipes. Suivez notre guide pour organiser (ou non) une réunion.

• Préparer des tutoriels : Que ce soit pour comprendre comment s’organise le quotidien, publier un article, ou intégrer un questionnaire, chaque tâche a son guide et sa personne référente chez Médianes. Une façon de visualiser et de comprendre les personnes responsables, de savoir quels sont les processus utilisés et d’éviter de multiplier les sollicitations pour conserver des temps de concentration. Ces guides peuvent aussi être pensés pour l’extérieur, notamment pour des recrutements ou des propositions de pige, comme chez StreetPress.
• Passer le relais : Intéressons-nous à présent aux congés. Comment s’assurer que chacun·e puisse partir l’esprit tranquille, sans avoir l’impression de laisser un immense chantier derrière lui·elle ? Comment permettre à chacun·e de ne pas devoir multiplier par deux son rythme avant le départ, et arriver épuisé·e en vacances ? De notre côté, nous avons pris l’habitude de réaliser des notes de passation. Nous y listons les tâches en cours ou à effectuer, les dates butoirs et les contacts éventuels des personnes mobilisées sur ces sujets. De quoi permettre à celles et ceux qui reprendront les sujets de prendre connaissance des éléments à produire et de tenir les délais en son absence.
• Partager le même glossaire : Selon les services et les parcours de chacun·e, nous avons des langages propres à nos métiers et des définitions différentes pour les mêmes mots. Pour s’assurer d’une bonne communication entre les équipes et au sein d’une même équipe, la création d’un glossaire partagé ainsi que d’une charte ortho-typographique facilite les échanges. Abécédaire du produit chez la News Product Alliance, glossaire illustré de la typographie chez Médianes ou article sur les mots de l’IA chez le New York Times, à chaque expertise sa ressource. Une façon de partager un langage commun et de ne jamais se sentir en dehors de la conversation.

Pour aller plus loin

• L’ensemble des ressources publiées par Médianes sur la thématique du management est accessible ici.